A dificuldade de empreender

Empreender no Brasil: desafios persistentes em um ambiente em transformação

Empreender no Brasil sempre exigiu resiliência, planejamento e capacidade de adaptação. Nos últimos anos, porém, o ambiente de negócios tornou-se ainda mais complexo. A combinação entre mudanças estruturais no sistema tributário, insegurança jurídica, escassez de mão de obra qualificada e burocracia excessiva impõe obstáculos relevantes a quem decide investir, inovar e gerar empregos no país.

A nova Reforma Tributária, embora traga a promessa de simplificação futura, é percebida por muitos empresários como um fator imediato de preocupação. O aumento da carga tributária efetiva para diversos setores tende a pressionar as margens de lucro, especialmente das micro, pequenas e médias empresas.

A transição para novos tributos, como o IBS e a CBS, exige investimentos em sistemas, treinamento de equipes e reestruturação de processos internos. Para o empreendedor, isso significa mais custos em um cenário já marcado por elevada carga fiscal e competitividade desigual.

Insegurança Jurídica

Outro entrave relevante é a insegurança jurídica. A judicialização de temas tributários, trabalhistas e regulatórios gera imprevisibilidade e dificulta o planejamento de longo prazo. Empresas frequentemente se veem obrigadas a recorrer ao Judiciário para garantir direitos ou contestar interpretações divergentes do Fisco.

Esse ambiente de incerteza afasta investimentos, eleva custos operacionais e consome tempo e recursos que poderiam ser destinados à expansão dos negócios.

A falta de mão de obra especializada também figura entre os principais desafios. O mercado carece de profissionais capacitados para áreas estratégicas como gestão empresarial, finanças, tecnologia e compliance.

Mesmo com altas taxas de desemprego em determinados períodos, as empresas enfrentam dificuldades para preencher vagas qualificadas. A lacuna entre a formação acadêmica e as demandas do setor produtivo impacta diretamente a produtividade e a competitividade das organizações.

Burocracia excessiva

Somam-se a esses fatores a burocracia excessiva e a complexidade para abrir e manter uma empresa no Brasil. Processos lentos, exigências documentais múltiplas e normas sobrepostas tornam o início da atividade empresarial um verdadeiro teste de resistência.
Apesar de avanços pontuais na digitalização de serviços públicos, o empreendedor ainda lida com entraves que atrasam operações e desestimulam a formalização de novos negócios.

Diante desse cenário, empreender no Brasil continua sendo um ato de coragem. Superar esses desafios exige reformas mais profundas, segurança jurídica, investimento em educação e qualificação profissional, além de um Estado que atue como facilitador do desenvolvimento econômico.

Enquanto isso não ocorre plenamente, o empreendedor brasileiro segue inovando, resistindo e contribuindo para a geração de riqueza e empregos, mesmo em um ambiente adverso e repleto de incertezas.

Sebastião Vitalino da Silva
Diretor de Desenvolvimento Profissional do CRA-DF

A Criação do Mundo e a Ciência da Administração

No Brasil, o Dia do Administrador é celebrado em 9 de setembro, data instituída pela Lei nº 4.769, de 1965, que regulamenta o exercício da profissão. O patrono dos administradores brasileiros é o Adm. Belmiro Siqueira.

Entretanto, a Administração, enquanto prática, não surgiu apenas com a modernidade. Ela acompanha a própria história da humanidade e se manifesta em qualquer contexto social organizado. Sob essa perspectiva, este trabalho propõe uma reflexão sobre a criação do mundo, conforme o relato bíblico, e a aplicação implícita de princípios administrativos nesse processo.

Segundo o livro de Gênesis, a criação do mundo foi resultado de um ato divino, organizado em etapas claras, que podem ser interpretadas como um modelo clássico de Administração.

No primeiro dia, Deus criou a luz e estabeleceu a alternância entre dia e noite. No segundo, separou as águas e formou o céu. No terceiro, fez surgir a terra seca, os mares e a vegetação. No quarto, criou os astros celestes, responsáveis por reger o tempo. No quinto, formou os animais aquáticos e as aves. No sexto, criou os animais terrestres e, por fim, o ser humano, à Sua imagem e semelhança, dotado de autoridade e responsabilidade sobre a criação. No sétimo dia, Deus descansou, abençoando e santificando esse tempo.

Esse relato, sob o ponto de vista cristão-judaico, revela não apenas a origem do universo, mas também um processo estruturado que pode ser associado às funções administrativas. Planejamento, organização, comando, coordenação e controle – funções sistematizadas séculos mais tarde por Henri Fayol – já estavam implicitamente presentes na narrativa da criação.

A administração, portanto, não seria apenas uma técnica moderna, mas um princípio universal, percebido desde os primórdios da humanidade. Ainda que a evolução histórica tenha incorporado novas ferramentas – como metodologias ágeis, inteligência artificial, análise de dados, gestão sustentável e responsabilidade social – os fundamentos permanecem os mesmos: definir objetivos, organizar recursos, liderar pessoas e controlar resultados.

Assim, é possível compreender a criação do mundo como uma metáfora do exercício administrativo primordial, em que Deus se apresenta como o “Administrador Supremo”.

A análise da narrativa bíblica da criação à luz da Administração demonstra que os princípios dessa ciência antecedem sua formalização acadêmica e profissional. O processo criador de Deus seguiu etapas lógicas e organizadas, evidenciando planejamento, coordenação e controle.

Com isso, pode-se afirmar que os fundamentos da Administração permanecem universais e atemporais. Ainda que a prática administrativa tenha evoluído e incorporado novas tecnologias e métodos, seus princípios essenciais já estavam presentes desde a origem do mundo.

Por essa razão, é legítimo considerar Deus como o patrono universal dos administradores, tendo demonstrado, na criação, a essência do ato de administrar.

Argeu Ramos da Silva
Vice-presidente do CRA-DF

Planejamento de cenários

A ausência de uma visão de futuro inviabiliza a emergência da tensão criativa, uma vez que esta não pode ser derivada exclusivamente da realidade presente. É comum a suposição equivocada de que a compreensão aprofundada do estado atual seria suficiente para mobilizar esforços de mudança. Contudo, a motivação genuína para transformar a realidade decorre da construção de uma imagem clara e inspiradora do que ela pode vir a ser (MORITZ; MORITZ; PEREIRA, 2012, p. 25).

No campo da administração, o planejamento de cenários configura-se como uma ferramenta estratégica de grande relevância, ao proporcionar às organizações subsídios para se anteciparem a possíveis contingências. Nesse sentido, tal abordagem contribui significativamente para o processo de formulação estratégica, ao oferecer conhecimentos estruturados com base em metodologias de construção de cenários prospectivos (COSTA, 2021, p. 23).

Os cenários prospectivos devem ser utilizados como instrumentos de gestão. Por meio dos resultados das análises geradas por essa ferramenta, é possível influenciar a construção do futuro da organização, bem como reduzir os riscos de a instituição ficar à deriva e, consequentemente, perder sua vantagem competitiva, podendo inclusive enfrentar a falência (COSTA, 2006).

Os futuros possíveis ou mais prováveis, muitas vezes, apresentam-se como estranhos ou improváveis, tal como retratado em obras de ficção científica. O seriado Jornada nas Estrelas (STAR TREK, 1966), já na década de 1960, antecipou tecnologias como o telefone celular e a televisão plana. Além disso, evidenciou aspectos de empatia e compaixão na gestão, e incluiu uma mulher negra na cabine de comando, promovendo representatividade.

Com frequência, ideias inovadoras são desacreditadas antes de se concretizarem. Exemplos históricos ilustram essa resistência, conforme apresentado por Marcial (2025, p. 7):

“Quando a exposição de Paris se encerrar, ninguém mais ouvirá falar em luz elétrica. (Erasmus Wilgon, Univ. Oxford, 1879); A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso. (The New York Times, 18 de abril de 1939); Acredito que há mercado mundial para cerca de cinco computadores. (Tomas J. Watson, chairman da IBM, 1943); […] o mais provável, por tudo que o governo tem dito, é que a estratégia de desvalorizações graduais do câmbio seja mantida. (Especial Exame/The Economist, 23 dez. 1988)”. (MARCIAL, 2025, p. 7)

Dessa forma, os cenários prospectivos cumprem um papel fundamental ao promover reflexões e questionamentos inseridos no contexto organizacional, considerando que a realidade observada representa apenas uma entre múltiplas possibilidades existentes (COSTA, 2021, p. 101).

Osleia Firmo
Conselheira Suplente do CRA-DF

Há fórmula para liderar na era 4.0?

Um dos maiores desafios para os líderes da atualidade é a sua atuação na 4ª. Revolução Industrial ou Era 4.0, que hoje experienciamos, pois as transformações do momento ocorrem em velocidade exponencial, com modificações amplas e profundas na vida das pessoas e das organizações e têm impacto sem precedentes nos diversos sistemas.

As formas de liderar encontram-se em processo de metamorfose e não existe ainda um conjunto amplo e bem estabelecido das principais habilidades e abordagens que o líder da atualidade pode utilizar em seu ofício.

Assim, trago aqui os achados da minha dissertação de mestrado, que objetivou analisar se as habilidades e abordagens das competências utilizadas nos processos de coaching são úteis para a atuação do líder 4.0.

Elas foram validadas cientificamente por instrutores experts em gestão e liderança como possibilidades para atuação do líder na Era 4.0 e estão a seguir em 5 blocos:

Operacionaliza valores nobres: é honesto e íntegro nas relações; usa linguagem apropriada e respeitosa nas interações; reconhece a influência do contexto e da cultura sobre as pessoas; demonstra apoio, empatia e interesse pelas pessoas; é aberto e transparente no seu ser e fazer, além de ter capacidade de criar ambiente de confiança.

Ancora as interações na inteligência relacional: Pratica a flexibilidade e franqueza nas interações; é focado, atento e receptivo nas relações; sabe manter-se empático; mostra-se curioso em relação às falas; permite espaço para silêncio, pausa ou reflexão e é sensível à identidade, ambiente, experiências, percepções, estilos de linguagem, valores e crenças das pessoas.

Comunica-se com assertividade e interesse: Interessa-se em compreender o que está sendo comunicado pelo outro; é capaz de indagar quando percebe que há mais por trás do que está sendo externado; é hábil para perceber palavras, tom de voz e linguagem corporal; é genuinamente curioso sobre a maneira de pensar, valores, necessidades, anseios e crenças das pessoas; é hábil com perguntas que ajudam a explorar além do pensamento habitual e sabe ajustar a abordagem na comunicação em resposta às necessidades percebidas.

Aprende continuamente e estimula o desenvolvimento e a aprendizagem: Aprende e se desenvolve continuamente; apoia pessoas a se responsabilizarem por suas escolhas; estimula as pessoas a gerar ideias sobre como avançar; apoia as pessoas a ampliarem seus pontos de vista; compartilha observações, ideias e sentimentos, que podem proporcionar novos aprendizados; apoia a autonomia das pessoas na concepção de metas, ações e métodos de responsabilização; convida as pessoas a considerarem como avançar, incluindo recursos, apoio e possíveis barreiras e celebra conjuntamente o progresso e os sucessos.

Sabe gerir suas emoções: Sabe administrar as próprias emoções; tem hábito de fazer preparação mental para conversas que vai realizar; é desenvolto para trabalhar em um espaço de às vezes não saber e tem habilidade para entrar no espaço da vulnerabilidade nas relações.

Essas habilidades e abordagens constituem um novo conhecimento científico, que pode ser utilizado pelos líderes da atualidade para a gestão das pessoas que lidera.

Fonte: Dissertação de mestrado “Análise do impacto das habilidades e abordagens das competências do coaching na atuação do líder 4.0, na visão de instrutores de gestão e liderança” apresentada por Maria Elisabeth Villela Gouveia e aprovada, em 2022, pela Universidad Europea Del Atlántico, na Espanha, como requisito para obtenção do título de Mestre em “Coaching Pessoal e Liderança Organizacional”.

Maria Elisabeth Villela Gouveia
Conselheira Suplente do CRA-DF

A Importância dos Membros Independentes nos Conselhos de Administração: Contribuições ao debate acerca da governança corporativa

A presença de conselheiros independentes nos Conselhos de Administração tornou-se um elemento fundamental da governança corporativa contemporânea. Esses profissionais desempenham papel crucial na proteção dos interesses de acionistas minoritários, na mitigação de conflitos de interesse e na promoção de decisões estratégicas mais equilibradas e transparentes.

O Marco Legal dos Conselheiros Independentes tem como base o Art. 22, §1° da Lei n° 13.303/2016 (Lei das Estatais), com um incremento da Lei nº 14.195/2021 (Denominada Lei do Ambiente de Negócios). Em Síntese, um conselheiro independente é aquele que não possui vínculos materiais com a companhia, seus controladores ou administração que possam comprometer sua capacidade de julgamento imparcial. Essa independência não se refere apenas à ausência de relações trabalhistas ou contratuais atuais, mas também considera vínculos passados, relações familiares e interesses financeiros significativos.

I- Funções e Responsabilidades

Os membros independentes exercem funções estratégicas que vão além da simples presença física nas reuniões do conselho:

· Supervisão da gestão: Monitoram o desempenho dos executivos com perspectiva externa e crítica, questionando estratégias e decisões quando necessário.

· Proteção de minoritários: Atuam como guardiões dos interesses de acionistas minoritários, equilibrando o poder de controladores e evitando abusos.

· Gestão de conflitos: Lideram comitês de auditoria, remuneração e outros que tratam de situações potencialmente conflituosas, trazendo imparcialidade às decisões.

· Expertise especializada: Contribuem com conhecimentos técnicos específicos, experiências de mercado e visões estratégicas que enriquecem as deliberações.

· Credibilidade institucional: Sua presença sinaliza ao mercado o compromisso da empresa com boas práticas de governança.

II – Desafios e Limitações

Apesar dos benefícios evidentes, a implementação efetiva de conselhos independentes enfrenta diversos obstáculos:

· Independência formal versus substantiva: Muitas empresas possuem conselheiros formalmente independentes, mas que na prática mantêm lealdades ou vínculos informais com controladores.

· Assimetria informacional: Conselheiros independentes podem ter acesso limitado a informações operacionais detalhadas, dificultando análises profundas.

· Remuneração e dedicação: Encontrar o equilíbrio adequado entre remuneração que atraia talentos e que não comprometa a independência é desafiador.

· Diversidade limitada: Em muitos mercados, o pool de candidatos qualificados é pequeno, levando a repetição dos mesmos nomes em múltiplos conselhos.

· Cultura corporativa: Em empresas familiares ou com forte controle centralizado, conselheiros independentes podem encontrar resistência cultural significativa.

III – Conclusões

Os membros independentes dos Conselhos de Administração são elementos essenciais para a governança corporativa efetiva. Sua presença vai além do cumprimento formal de regulamentações, representando compromisso genuíno com transparência, equilíbrio de poder e decisões que considerem todos os stakeholders.

O desafio está em transformar independência formal em independência substantiva, garantindo que esses profissionais tenham não apenas a qualificação técnica, mas também a autonomia, o acesso à informação e o respaldo institucional necessários para exercer seu papel crítico. Empresas que conseguem atrair, engajar e empoderar conselheiros verdadeiramente independentes posicionam-se melhor para navegar a complexidade dos mercados modernos, construir confiança com investidores e criar valor sustentável no longo prazo.

A evolução da governança corporativa continuará elevando o papel desses conselheiros, tornando-os cada vez mais protagonistas na definição dos rumos estratégicos e na preservação da integridade das organizações.

Edmilson de Jesus Costa Filho
Conselheiro do CRA-DF, Administrador, economista e advogado, doutor em política científica e tecnológica.

Administrador: muito além da gestão, um vetor de transformação

Quando você pensa em um administrador, o que vem à mente?

Planilhas, relatórios, processos? Talvez. Mas reduzir o administrador a um guardião da burocracia é como pensar que um maestro apenas balança a batuta. A essência da profissão é muito maior: é transformar ambientes, resultados e pessoas.

O administrador é aquele que:

• entra em uma sala em crise e consegue organizar o caos, mediando conflitos e trazendo clareza;

• ouve diferentes vozes e constrói pontes onde antes só havia muros;

• enxerga tendências e riscos antes de todo mundo, projetando cenários possíveis;

• tira o plano do papel, faz acontecer, acompanha de perto e corrige o rumo quando necessário.

Em outras palavras: o administrador não é apenas gestor — é transformador.

O impacto que atravessa fronteiras

Seu trabalho não fica limitado à empresa. Ele reverbera em múltiplos campos:

• No ambiente organizacional, traz inovação e eficiência.

• No institucional, fortalece a governança e a confiança.

• No social, gera oportunidades e inclusão.

• No cultural, influencia valores e comportamentos.

• No econômico, movimenta recursos, fomenta negócios e sustenta o crescimento.

É por isso que se diz que o administrador não só impacta empresas, mas ecossistemas inteiros.

Mais que executor, pensador e articulador

Em um cenário de transformações tecnológicas, crises globais e mudanças culturais, ser administrador é muito mais que cuidar de processos: é ser pensador estratégico, articulador social e executor disciplinado.

É estar pronto para perguntar: e se?

É estar disposto a responder: como?

E, sobretudo, é ter coragem para dizer: vamos fazer.

O administrador é o profissional que transforma números em decisões, conflitos em soluções, ideias em resultados. Ele é, ao mesmo tempo, o cérebro que projeta e as mãos que constroem.

Seja em uma empresa, em uma instituição ou em um país, o futuro precisa de administradores que entendam seu papel não apenas como gestores, mas como vetores de transformação social, cultural e econômica.

Andréa Antinoro
Diretora de Relações Institucionais do CRA-DF

O futuro da Administração da Era da Inteligência Artificial

Estamos atravessando um momento único no mundo e em especial no campo da Ciência da Administração. Entramos na era digital, compulsoriamente, pois sabemos que não se trata de mais uma nova tecnologia digital, mas da transformação profunda de tecnologias, procedimentos, costumes, comunicação e organização pessoal e empresarial. A Inteligência Artificial chegou desmontando tudo que estava estabelecido, e as regras não serão as mesmas. Os compêndios de Administração não valem mais; para frente, tudo terá que ser reescrito, redesenhado. Antes, tínhamos diversas bússolas técnicas de orientação e planejamento sacramentadas na área, mas agora devemos substituí-las .

Na profissão do Administrador não será exceção; estamos no mesmo barco da mudança e da transformação. A tecnologia trouxe avanços e oportunidades, mas também novas demandas para organizações e trabalhadores. Se não atentarmos para essa mudança, adaptando-nos aos tempos modernos, simplesmente desapareceremos. Para dar o primeiro passo, antes de entendermos o papel do Administrador nesta nova era, é essencial entender o que é a Inteligência Artificial (IA). A IA refere-se à capacidade de um sistema computacional de simular a inteligência humana, incluindo tarefas como raciocínio, aprendizado e resolução de problemas, permitindo que máquinas realizem tarefas que normalmente exigiriam inteligência humana. Na realidade, ela vai muito além do que conseguimos avaliar.

Neste cenário, o Administrador moderno é um agente de transformação. Ele terá o papel primordial de comandar e facilitar essa avalanche de modernidade. É sua responsabilidade introduzir e implementar novas tecnologias, bem como repensar e reestruturar os processos existentes para melhorar a eficiência, a produtividade e a satisfação de pessoas e organizações. A transformação digital é sobre criar novas possibilidades e oportunidades, e o Administrador deve ser capaz de identificar e aproveitar essas oportunidades para impulsionar o crescimento e o sucesso da organização. De fato, o Administrador deve orientar e ser um agente de mudanças, criando uma cultura que abrace e apoie a inovação.

Com o advento da Inteligência Artificial, as relações de trabalho estão mudando. Agora, o foco está em habilidades interpessoais, criatividade, pensamento inovador, solução de problemas complexos e capacidade de aprender rapidamente. Modernamente, o Administrador deve preocupar-se com outro aspecto crucial: enfrentar essa nova realidade, buscando ou adquirindo competências humanas além das habilidades técnicas.

Embora o mundo dos negócios esteja em constante evolução, os princípios fundamentais da administração – gerenciar pessoas e recursos de maneira eficiente – permanecem essenciais. A profissão de Administrador nunca foi estática, e em momentos de grandes transformações, seu papel se torna ainda mais relevante. A administração eficaz é fundamental para garantir que a aplicação das ferramentas da Inteligência Artificial seja bem-sucedida. Para manter-se no mercado, o Administrador precisa adaptar-se urgentemente à era digital contemporânea, agregando aos conhecimentos adquiridos anteriormente os novos paradigmas, combinados com os princípios fundamentais da administração. Enfim, no século XXI, o Administrador deve estar à frente das mudanças, participando e colaborando para o sucesso de organizações em um mundo em constante em transformação. Fica o convite à Reflexão e ao Desafio na Implementação das Tecnologias.

Argeu Ramos
Vice-presidente do CRA-DF

Geração Z no Mercado de Trabalho: Desafios para Empresas e Profissionais de RH

A Geração Z no mercado de trabalho tem provocado uma verdadeira transformação nas relações profissionais. As empresas enfrentam hoje
um dos maiores desafios de sua história recente: integrar e reter jovens profissionais que trazem uma nova mentalidade, um novo ritmo e novas
prioridades.

Como especialista em desenvolvimento humano há duas décadas, percebo nitidamente que o comportamento dos jovens hoje é completamente
diferente das gerações anteriores. E isso não é apenas uma percepção pessoal — é uma realidade amplamente documentada por estudos recentes.

Os principais desafios com a Geração Z nas empresas

De acordo com o relatório Tendências de Gestão de Pessoas 2023, da Great Place to Work Brasil, 68% das empresas brasileiras afirmam ter dificuldade para liderar e reter a Geração Z.

Isso acontece porque os jovens nascidos entre 1996 e 2010 cresceram em um mundo digitalizado, com acesso instantâneo à informação e maior
liberdade para questionar regras e padrões. Eles valorizam:

Propósito
no trabalho
Equilíbrio
entre vida pessoal e profissional
Saúde
mental e bem-estar
Flexibilidade
de horário e local
Ambientes
inclusivos e colaborativos

Ao mesmo tempo, muitas organizações ainda operam com estruturas rígidas, com regras hierárquicas, processos engessados e pouca
abertura ao diálogo. Esse desencontro gera frustração de ambos os lados.

O outro lado: a dificuldade da Geração Z com o mundo corporativo atual

Importante dizer: não é apenas a empresa que encontra barreiras. A Geração Z também enfrenta dificuldades para se adaptar a um
mercado construído ao longo de décadas em outro ritmo. O modelo tradicional de trabalho — com regras claras, horários fixos, longas jornadas e exigências de entregas exacerbadas (razão que leva muitos afastamentos por questões psicológicas comprovadas) — pode parecer limitador para quem cresceu em um mundo tecnológico, ágil e com muita liberdade.

Esse contraste gera sentimentos de inadequação, baixa tolerância à frustração e alto índice de rotatividade nas empresas, além do fenômeno conhecido como “quiet quitting”, em que o jovem apenas cumpre tarefas mínimas sem engajamento emocional.

O papel do administrador experiente e do jovem líder

Nesse cenário, tanto os profissionais mais experientes quanto os jovens administradores têm um papel essencial.

Para administradores seniores:

Abandonar
o modelo de comando e controle
Desenvolver
habilidades de escuta ativa e empatia geracional
Investir
em treinamentos e mentorias adaptadas aos novos tempos

Para os jovens administradores:

Entender
a importância dos processos organizacionais
Desenvolver
resiliência e maturidade emocional
Equilibrar
inovação com responsabilidade e comprometimento

Estratégias para integrar a Geração Z no ambiente
corporativo

A seguir, algumas boas práticas de gestão que têm gerado excelentes resultados em empresas que estão se adaptando a essa nova realidade:

✅ Mentoria reversa – onde os jovens compartilham conhecimentos digitais com líderes seniores
✅ Programas de integração entre gerações – promovendo colaboração, troca de experiências e valorização de conhecimentos mútuos
✅ Liderança humanizada e adaptativa – que valoriza o indivíduo além do cargo
✅ Flexibilidade com responsabilidade – adaptando modelos híbridos e horários ajustáveis
✅ Foco na saúde mental – com ações reais de cuidado e prevenção ao burnout

Conclusão: o futuro do trabalho depende da integração entre gerações

A Geração Z não é um problema a ser corrigido, e tampouco o modelo atual pode ser descartado por completo. Estamos em um momento
de transição que exige escuta, flexibilidade e colaboração entre gerações.

Como Especialista de Desenvolvimento Humano e Organizacional, tenho apoiado de perto empresas com esse desafio em vantagem competitiva — ao compreenderam que a inovação só acontece quando se permite o novo, sem perder a base do que foi construído.

O mercado de trabalho precisa urgentemente dessa juventude inquieta, criativa e crítica. E cabe a nós, profissionais de gestão de pessoas e líderes organizacionais, sermos pontes e não muros nesse processo.

Alexsandra Leite

Conselheira do CRA-DF, Especialista em Gestão de Pessoas e atuante em Desenvolvimento Humano e Organizacional há 21 anos.

@alexsandraleitementora

site:www.gestorperformance.com.br

O papel do administrador no mercado corporativo e sua responsabilidade social

Relata-se, neste, experiência pessoal em gestão de pequenos negócios, que foi vivenciada durante os momentos finais da pandemia de Covid-19, que acometeu o país e o mundo entre 2019 e 2021. A minha esposa e eu estávamos em casa, em uma sexta-feira à noite, a conversar quando o celular dela tocou e, eu, não pude deixar de escutar o que falaram. Tratava-se da dona do Salão de Beleza Shalon Studium a convidar a minha esposa para ir aquele estabelecimento, ainda no sábado que se sucederia aquele dia, pois seria o último dia de atendimento ao se pretender encerrar os negócios na ocasião.

Tal conhecimento me deixou muito intrigado e, após a minha esposa desligar o fone, perguntei quantos funcionárias havia no Salão, obtendo a resposta cerca de 10 a 12 mulheres entre cabeleireiras, manicures e maquiadoras que se vinculavam ao estabelecimento. Ao presenciar esse fato, pedi a minha esposa que ligasse para a proprietária e perguntasse a ela se eu poderia conversar, ainda no sábado, para entender melhor a situação e verificar se poderia ajudar de alguma maneira.

No sábado, a Proprietária do Salão me fez um relato que a crise econômica, em razão da Pandemia, a deixara descapitalizada, tendo muitas dívidas com fornecedores, funcionárias, aluguel do Salão junto ao Jardim Botânico Shopping e ao fisco, sendo a única alternativa fechar as portas.
Pediu-se à proprietária que esperasse até a segunda-feira para tomar a decisão enquanto isso, faríamos uma análise da situação financeira, do caixa e da contabilidade do Salão. Durante aquele fim de semana, mergulhei fundo nas contas da empresa, sendo evidenciada a situação muito difícil a qual se encontrava o empreendimento.

Na segunda-feira, após um fim de semana no qual se realizou análise detalhada das contas do Salão, foi proposto que ela não fechasse a empresa e que eu faria um plano emergencial/contingência para fazer frente à crise e pudesse “salvar a fonte de renda de 11 (onze) mulheres / funcionárias / famílias”, sendo, de imediato, minha grande preocupação em realizar o pagamento das colaboradoras. Além disso, me credenciei a ser o “Responsável Técnico em Administração” pela empresa de maneira que eu obtivesse os poderes legais para o exercício da gestão do Salão Shalon Studium, atos esses todos formalizados em Contrato entre as partes.

Ao mesmo tempo, apresentei um Plano de Trabalho, com detalhamento de custos, bem como o Cronograma de Ações que incluíram a reformulação do Plano de Negócios; Plano de Gestão Financeira, Organizacional, Contábil, Marketing Digital e Operacional para que pudéssemos pagar as funcionárias, renegociar o contrato de aluguel e pagamento de fornecedores, divulgar nas mídias sociais o Salão, bem como um Plano de Aquisições emergencial de material de consumo para dar continuidade às operações da firma.

Por um ano, conforme estabelecia o contrato que fizermos, estive à frente do “projeto de recuperação de empreendimento”, na condição “Responsável Técnico”, tudo isso, naquilo que considero um dos grandes desafios da minha vida profissional, com a constatação na prática da importância do papel do Administrador para a sociedade e o país, com o propósito de colocar os conhecimentos da Ciência da Administração a serviço da coletividade, além de colaborar para que o empreendimento fosse mantido.

Passamos, juntos, Responsável Técnico e a Proprietária do Salão, muitas dificuldades para vencer o tão grande desafio, mas estou convicto que os conhecimentos da Ciência da Administração foram fundamentais para a superação dos desafios que se apresentaram no cotidiano da empresa.

Muito feliz por ter contribuído nesse projeto!

Sebastião Vitalino da Silva

Diretor de Desenvolvimento Profissional do CRA-DF

Os 60 anos da profissão de Administrador

Celebrar os 60 anos da regulamentação da profissão de Administrador é, antes de tudo, reconhecer o valor de uma trajetória marcada por conquistas, desafios superados e contribuições fundamentais para o desenvolvimento do Brasil. Desde 9 de setembro de 1965, quando a profissão foi oficialmente instituída, os Administradores passaram a ocupar um papel estratégico na construção de organizações mais eficientes, éticas e inovadoras – tanto no setor público quanto no privado.

Ao longo dessas seis décadas, a Administração brasileira amadureceu, diversificou-se e tornou-se indispensável em todas as esferas da sociedade. Formamos gerações de profissionais comprometidos com a responsabilidade técnica e com os valores que sustentam a boa gestão: planejamento, organização, liderança e controle, sempre pautados pela ética e pelo compromisso com o bem comum.

Neste marco histórico, olhamos com orgulho para o legado construído, mas também com atenção e entusiasmo para o futuro. Os próximos 60 anos trarão transformações ainda mais rápidas, impulsionadas pela tecnologia, pela inteligência artificial, pela sustentabilidade e pela necessidade de uma liderança cada vez mais humanizada e adaptável. Caberá aos novos Administradores assumir esse protagonismo com coragem, criatividade e consciência do seu papel social.

Como presidente do Conselho Regional de Administração do Distrito Federal, reafirmo nosso compromisso com a valorização da profissão, com a formação contínua dos nossos profissionais e com a defesa de uma Administração cada vez mais preparada para os desafios do século XXI. Que esta data inspire novas gerações a seguir trilhando o caminho da excelência, da inovação e da integridade.

Parabéns aos Administradores e Administradoras do Brasil! Que venham os próximos 60 anos!

Hélio Queiroz
Presidente do Conselho Regional de Administração do Distrito Federal

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